Immer noch aktuelle und treffende Beobachtungen, 20. Oktober 2007

Tom DeMarco beschreibt aktuelle Beobachtungen in Unternehmen, die durch ständiges trimmen auf Effizienz jegliche Freiräume verloren haben, um sich neu zu orientieren.

DeMarco verfolgt typische Teufelskreise im aktuellen Projektmanagement und die daraus resultierend Konsequenzen, z.B. optimistische Terminpläne ohne die notwendigen Reserven um Risiken zu minimieren, Eliminierung von Hilfskräften in Teams, usw.

Hattest Du bereits Zweifel, daß irgendwas nicht stimmt in der aktuellen Berufswelt? Dann hat DeMarco ein paar Antworten und evtl. sogar ein paar Ideen zur Lösung.

       Schnelle Lektüre für langfristige Einsichten, 22. Dezember 2004

Tom DeMarco hat in den letzten Jahren viel beachtete Bücher zum Management von Softwareprojekten geschrieben, 'Der Termin' ist sein bisher bekanntestes Buch. Mit seinen Büchern will er dem Leser eine direkte Hilfestellung in eigenen Projekten geben. Folgerichtig sind seine Bücher kurzweilig und verständlich gehalten.

Die grundlegende Theorie dieses Buches ist schnell erklärt. Mitarbeiter, die vor allem mit dem Kopf arbeiten, benötigen eine andere Art der Führung, um ihr volles Potential auszuschöpfen. Wer Zeit und Raum hat, um sich zu entfalten, wird diese Nutzen und zum Nutzen der Firma einsetzen. Dies ist nicht ganz einfach umzusetzen.

'Spielräume' untersucht die Mechanismen der Zusammenarbeit, zeigt Hemnisse aber auch Beschleuniger auf. Häufige Fehler in modernen Unternehmen werden dargestellt und analysiert. Besonders schön fand ich den Satz 'Menschen unter Zeitdruck denken nicht schneller'.

Nach den Denkanstössen zur Veränderung werden anschliessend folgerichtig die Mechanismen für das Management der Veränderungen aufgezeigt. Auch hier stehen Eigenverantwortung und Vertrauen in den Mitarbeiter im Mittelpunkt.
Sehr schön ist auch der abschliessende Teil des Buches: Risikomanagement. Leider ist das Thema so kurz dargestellt, dass es bestenfalls als Aufforderung zum Risikomanagement verstanden werden kann.

Seinem Anspruch, kurzweilig und verständlich zu sein, wird dieses Buch gerecht. Ein guter Begleiter für einen grauen Novembertag oder die langen Winterabende und wer weiss, vielleicht ja auch eine Quelle für gute Vorsätze zum nachsten Jahr...

       Organisationen mit Spielraum sind veränderungsfähig, 28. Oktober 2004

Ein wirklich sehr gelungenes Buch. Tom DeMarco versteht es hier die komplexen Zusammenhänge innerhalb einer Organisation durch schöne Vergleiche anschaulich zu erklären. Vor allem das zentrale Thema Spielraum trifft aus meiner Sicht genau den Nerv unserer Zeit. Totale Effektivität führt zum unbeweglichen Unternehmen, da alles genau vorgeschrieben und auf das perfekteste geregelt ist. Die jetzige Aufgabe wird perfekt bearbeit aber was ist wenn die Aufgabe sich ändert? Die Prozesse passen auf einmal nicht mehr und der ganze Aufwand für die Perfektionierung ist dahin. Vor allem ist aufgrund der ausgereizten Prozesse keine Zeit mehr die Veränderungs-Vorboten zu erkennen oder kein kreativen Raum für Neu- und Umgestaltung mehr vorhanden!
Zur Bewegung und Anpassung wird aber Spielraum = Freiheit benötigt. Der Markt ändert sich und das immer schneller und immer unvorhersehbarer.

Das Buch ist interessant und fesselnd geschrieben und das bei einem Fachthema!. Dies finde ich an den Bücher von Herrn DeMarco immer wieder sehr schön.

       Aktueller denn je, 24. Oktober 2004

Die Bücher von Tom de Marco sind eigentlich immer lesenswert. Aber nachdem mich "Der Termin" enttäuscht hatte, war ich doch zunächst etwas skeptisch, als ich "Spielräume" in die Hand nahm. Aber schon nach wenigen Seiten wurde mir klar, dass de Marco wieder einen Volltreffer gelandet hat.

Im ersten Teil des Buchs beschreibt der Autor, warum Spielräume so wichtig sind. Ohne Spielräume ist kein Platz für Unvorhergesehenes mehr; die Flexibilität der Organisation lässt nach, Das Streben nach Effizienz führt dazu, dass die Aufgaben so komprimiert werden, dass Mitarbeiter ständig mehrere Aufgaben zu bewältigen haben, Durch den häufigen "Taskwechsel" entstehen Reibungsverluste. Neben den zeitlichen Spielräume spielen auch in der Steuerung der Mitarbeiter Spielräume eine wichtige Rolle. Zu enge Führung verhindert die Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Mitarbeiter, die sich nicht weiter entwickeln, fallen auf die eine oder andere Art irgendwann aus.

Im zweiten Teil geht es um klassiche Fehler, die aus dem Effektivitätswahn erwachsen, und ihre Folgen. Ständiger Druck durch aggressive Terminpläne und eine Ethik des "wir schaffen das schon" senken langfristig die Produktivität. Überstunden sind kein Zeichen von Fleiss, sondern von Überlastung und Zeitverschwendung. Durch die Einsparung von "Hilfskräften" wie z. B. Sekretärinnen müssen sich immer mehr Wissensarbeiter und Manager mit Aufgaben beschäftigen, die sie lieber delegieren sollten. Eien Kultur der Angst schneidet jede Weiterentwicklung ab und sorgt dafür, dass Ziele zugesagt werden, die nicht erreicht werden können. Auf der Ebene der Beziehungen zwischen Unternehmen führt dies zu Verträgen, die nicht einhaltbar sind und vor Gericht entschieden werden müssen.

Der dritte Teil gibt Empfehlungen für Unternehmen, die flexibel sein und so Wachstum möglich machen wollen. Wenn ein Unternehmen sich verändern will, muss es zunächst wissen, was seinen Kern ausmacht, was sich also unter keinen Umständen verändert. Diesen Kern bezeichnet deMarco als die Vision und führt damit eine ganz andere und viel substanzhaltigere Definition für diesen so oft beschworenen Begriff ein. Die Vision in Zielvorgaben zu verwandeln und beharrlich auf diese Ziele hinzuarbeiten, bedeutet Führung, Dabei hat Führung nichts mit Macht, sondern mit der Fähigkeit, andere Menschen für eine Aufgabe zu gewinnen, zu tun. Und so ist Dilbert für deMarco kein Held, sondern eine "taube Nuss", der all die Dummheiten seiner Manager über sich ergehen lässt, ohne je etwas dagegen zu tun. Wenn sich Unternehmen verändern, führt dies immer zu Angst bei den Betroffenen. Oft ist ja auch gerade die Angst vor Bedrohungen erst der Auslöser für Veränderung. Und so ist Angst nicht notwendig schlecht, sondern oft notwendig, um überhaupt erst den Willen zur Veränderung auszulösen. Wichtig für den Erfolg der Veränderung aber ist die Sicherheit, Fehler machen zu dürfen, ohne sein Gesicht zu verlieren. Ohne diese Sicherheit und den dafür notwendigen Vertrauensvorschuss werden Menschen nicht den Mut zur Veränderung aufbringen. Wo in der Organisation findet nun Veränderung statt? Das Top-Management ist zu weit von der Realität der Praxis entfernt; der Mitarbeiter am unteren Ende der Hierarchie hat zu wenig Einflussmöglichkeiten. Veränderung muss im mittleren Management passieren, was aber nur geht, wenn dies nicht als Folge des Effizienzwahns eliminiert wird. Für erfolgreiche Veränderungsprozesse darf das mittlere Management sich aber nicht in Grabenkämpfen verlieren, sondern muss sich als lernendes Team verstehen.

Im vierten Teil geht es um Risikomanagement, zu dem es mittlerweile von deMarco und Lister ein eigenes Buch ("Bärentango") gibt. Jedes Projekt ist mit Risiko verbunden - sonst ist es nicht wert, unternommen zu werden. Und Risiken bedeuten, dass das Ergebnis eines Projekts nicht genau vorhersagbar ist. Auch Projekte brauchen also Spielräume, in denen den Risiken begegnet werden kann.

Tom deMarco hat auch diesmal kein Lehrbuch geschrieben. Vieles wird man auch in der einen anderen Form woanders nachlesen können. Aber darum geht es gar nicht: auch das Evangelium sollte regelmäßigen Kirchgängern bekannt sein, und dennoch gibt es jeden Sonntag eine neue Predigt. Die Wahrheiten, die uns deMarco verkündet, sind allen längst bekannt, und doch schaffen es Unternehmen, Manager und Mitarbeiter nur sehr selten, diese Erkenntnisse in Taten umzusetzen. Ein Buch wie "Spielräume" hilft, sich daran zu erinnern, dass es auch anders geht, und ist als Lektüre allen zu empfehlen, die im Kampf gegen den alltäglichen Wahnsinn ein wenig Aufmunterung brauchen.

       Wege aus dem Chaos ..., 16. Juli 2003

Dieses Buch erfrischt in der so theoretischen PM Welt und regt
nach jedem Kapitel zur Reflexion an.
Man bekommt einen Blick von Aussen auf die Welt, in der man schon so gefangen und geblendet ist. Ein Anreiz sich Themen
innerhalb der Organisation aktiv zu stellen und Wege aus dem
so schwierig erscheinenden Managmentalltag zeigt.
Das Kapitel Dilbert ist einfach fantastisch, ein neuer Blickwickel des Lernens.

Alles in Allem ein Buch, daß in jede Bibliothek gehört und ein
Must für jede Führungskraft und Projektmanager.